凹印制版和生产运营应注意的问题

    【集萃网观察】一个企业若想要在市场竞争中立于不败之地，就一定要紧跟市场，以市场需求来统领企业的经营系统。DELL电脑公司后来居上的成功就证明了这一点。我们凹印制版企业更是如此。凹印制版企业作为印刷企业的配套供应商，因每一个客户、每一个产品都有各自不同的特点，如何快速地满足他们的要求，想客户之所想，是必须首要考虑的问题，也是诸多问题的重中之重。高效率生产运营系统，就是将市场反映的信息通过输入原材料、能源、劳动力和资金等快速准确地转化为最终产品的全过程，就是将客户所要求的图案、文字、商标、条码等信息内容通过公司的生产过程的合理运营，制作出能符合印刷客户要求的版辊过程。这一过程包括：公司与外部环境的信息传递(信息流)、各工序流程的运行(物流)、人员的组织与协作(人流)、资金的保证(资金流)。这四个方面缺一不可，相互依存。如果信息不畅，再高的生产效率也无从施展；流程的不畅，高效率无从谈起；职工的操作技能不佳，管理者再急也是无用的。我们重点讨论下面三个问题。
    凹印制版其特点是定单式生产，没有业务员从客户那里得到制版的信息，后序工作将无从做起。这就要求业务员及时了解客户的相关信息，并准确地以最快速度反馈到公司内部。业务员一定要掌握相关的制版、印刷基础知识，做到与客户沟通无误。若有必要或碰到技术问题，可寻求公司内专业技术人员予以协助，直接与客户进行联系和沟通，就有关问题具体商讨。这样就可以减少错误的发生，也可以就客户稿件不完美的地方提出合理的建议。我们曾经碰过件事：为“迪宝”巧克力豆制版辊的时候，若按客户的要求，在专红底色上有一个漏铝的边框，边框内是红黄相套的色块，色块上还有文字。印刷时，若红黄套印稍有不准，就会出现漏铝的线条一边粗一边细，文字不在色块的中间，效果非常不好。后来，我们与客户直接联系，讲明原因，将红色改为专底红加网，颜色稍有差别，客户还是比较认可的，也容易印刷。客户对我们这种服务非常满意。

    业务员不可不懂装懂，对客户态度要诚恳，对发现的问题一定要有分寸地向客户讲出来，这也是客户信任你的原因之一。一旦客户的稿件确定下来，由于沟通不畅，出现改来改去、翻来覆去的现象，不仅会对制版辊的后工序造成极大的影响，还会降低公司在客户心中的形象。

    制版的任务是为印刷服务的，意味着要满足印刷的使用要求。印刷对制版是否满意是一个相对概念。它因客户的不同而不同，同样的雕刻工艺，一样的缩放倍率，相同的镀铬硬度，在不同的厂家可能会产生不同的印刷效果。每个客户都是按照自己的需求来定义质量标准。如去年康师傅方便面在运城南光加工，按同样的工艺，我们做了三套版辊，其中一套在印刷时就出现了问题。就此类问题来说，需要业务员或公司生产、稿件人员尽可能详尽地了解客户的相关资料，包括印刷机的型号与特点，所用油墨的特性，生产车间的环境条件，操作工的技术水平，客户的特殊要求，规矩线的规格等等，将其整理成册，并及时添删和更新。这有利于公司生产工艺的制定和质量的稳定性，也可以避免因员工离职而出现信息短缺给公司造成损失，便于公司的统一管理，使正常工作不受制于某个或某些所谓的关键人。

    业务员通常也要做好客户资料记录，便于自己查询和与客户沟通。经常会出现这种现象，业务员传回来的排版图表，在开头一栏写着按客户以前的规格做，当稿件人员一查档案，发现客户有好几种规格，不知如何定，与业务员联系，他也含糊其词，致使后工序无法进行。一个重要的观念是，在追求满足客户需求时不一定会牺牲效率，相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的重要因素。客户的反馈意见相当重要，他们是我们改进工作的推动力和改进结果的验证者。凹印制版企业很有必要与客户进行技术性的沟通，了解他们遇到的技术难题，学习他们的实践经验，而且要尽最大努力指导、服务客户，共同提高，使制作版辊“量身定做”成为可能。
    流程是生产运营中各个工序执行的标准和规范。

    凹印制版生产过程属于线型流程，其特点是将原材料按照预定的顺序从一个工序流转到下一个工序，各个工序之问紧密关联，并且按任务大小应力求平衡，以避免出现一个工序耽搁下一个工序的情况。

    根据图示凹版辊制作的工序流程，严格加以执行，培养员工养成良好的习惯，提高精细度，加强各工序作业的原始数据的记录，以便控制质量，核查、统计有关数字，分析异常原因。我们公司以前的拼版归印前管理，后移交至电雕车问，由于相应的流程规定没有及时调整，造成拼版与印前衔接出现问题，返工了许多版辊。又如随着镀液的处理和人员责任心的提高，镀铜异常情况逐步降低，我们减少了镀铜层厚度，由原来的200um降低到了180um，并继续朝160um方向发展。我们也要求车磨人员逐步实现一粗刀一精刀的操作标准，既节约了成本，又节约了时间，提高了班产能力。

    为了进一步从源头上减少错误的发生，稿件科实行了互检制度，以避免因人员疏忽或粗心造成不必要的返工。检验部在印前车问设了专职检验，专门检查印前制作好的稿件。

    各工序经常会出现跳着排程操作的现象，致使到打样车间的版辊不成套，严重地耽误交货期。针对这种情况，我们实行了时问管理方法。生产部每周都将本周的版辊加工周期作个估计，列表，然后传至各办事部门，通告各业务员。有了这个预计的时间，业务员在与客户沟通时，就交货问题会提前告知对方，也有利于工作的开展。公司内在业务员将排版图传至公司后，开始计时，由生产部调度人员根据客户要求，统一调配各车问进度，各车间一定要按排程进行生产。对于版辊的加工，各车间都有相应的时间规定，如机加工车间每班不得少于26支版，OHIO电雕机，版长1100mm，每套7支以内的版辊雕刻时间不得超过4d,时，每增加4支版延长2小时；版长1300mm每套7支以内的版辊雕刻时间不得超过5．5小时，每增加4支版延长3小时；小版辊每套规定2小时完成。生产部同时规定：所有工序必须按排程从上到下作业，干完一套方可干下一套，严禁跳着干。这样下来，就使各工序都能畅通地运行，不至于打样车间放置许多不成套的版辊发不走。经过一段时间的运行，除个别返工版辊外，很少有版辊延误交期的。这样效率提高了，业务员的抱怨声也减少了。

    返工版辊上有卡片，上面列出到各工序的时间及接版人员的签名，并规定各车间的加工时间，原则上见卡即处理，一路绿灯，以最快速度赶出来。通过时间管理，缩短了加工周期，也相对地解决了某些生产瓶颈问题。

    人是生产运作中最重要的资源。由于凹印制版行业比较窄，有专业知识的或有经验的现成员工不多，这就需要招聘新人，大多数新员工要重新学习。要让员工认同精心制版的环境氛围和战略目标，从思想上与公司理念保持一致，生产更多更好的、顾客需要的且具有竞争力的产品，认同企业的远景目标，才能做出符合公司文化的行为。以前提“志”同“道”合，干一行爱一行，现在大家都寻求个陛化发展，奉行爱一行干一行。所以在工作中培养一个人的爱好很重要。
    培训内容是保证新员工在上岗前能胜任工作的关键，不仅要从专业知识上进行系统的培训，还要从思想上将员工的观念统一起来，规范员工的职责。另外，对员工的培训应该是持续不断地进行，使员工不断进步、不断提高职业素质。我们经过对印前电分人员的不断培训和演练，对制版相关知识的学习，员工对图文颜色的把握有了很大提高，对凹印制版专业和印刷相关知识有了进一步的理解和掌握。生产的组织结构，原则分为主管生产的副总经理、车间中层干部、生产员工三个层次，把便于控制和管理的岗位安排在一个部门。岗位定员，以精悍、人少为原则。我们企业的机修车间的工作职责是：加工旧钢坯，制作新钢坯，给印刷厂商磨胶辊，负责公司的设备维修及电气路、线路的改造。在电镀车间，设专人负责镀液的日常维护。生产员工的工作合理安排，实行三班倒，工作量少的情况下调整为四班倒。部门之间、员工之间的协作与配合，对工作的顺利开展也是至关重要的，部门之间的利益往往是协作的障碍，需要消除这种矛盾，培养大局观念，共同为完成一个目标而努力。

    来源：中国国际网印